Op 15 augustus 2013 kondigt de grote baas van het Telegraaf Concern (TGM) – Cees van Steijn – aan dat Hyves tot het einde van het jaar de tijd heeft om te bewijzen dat ze winst kunnen maken. Deze spierballen taal van een top manager zal zeker in goede aarde vallen bij banken en andere financiers, maar is in wezen niet meer dan een demasqué van de steeds uitgesproken ambities van de Telegraaf om het leiderschap van het Nederlandse internet te veroveren.
Door nu de bal bij het management van Hyves te leggen, verbloemt het concern een kardinale management fout: niet Hyves moest zijn bestaansrecht bewijzen, maar de rest van het concern had moeten aantonen dat ze in staat waren de kennis, de middelen, de mensen die werkelijk verstand hadden van de wetten van het Internet ook daadwerkelijk te gaan toepassen. Dit was de mogelijkheid om het bestaande print-denken van het in basis nog steeds print-concern, in hun eigen producten, markten en productiewijze fundamenteel te moderniseren.
Dat gaat verder dan het gezamenlijk met Hyves organiseren van een WK poule of het samen met Hyves uitvoeren van een verkiezing van de ‘baby van het jaar’. Dat gaat over zelfreflectie op de eigen organisatie en product/markt-combinaties van het oude portfolio. Dat gaat over het uitstijgen boven het concept van “kannibalisatie”. En dat heeft het management van TMG nagelaten te doen. De aankoop van Hyves was dus geen miskoop, maar mismanagement bij de zo voor de hand liggende integratie. Hyves had De Telegraaf wat kunnen leren en niet andersom. Maar dan moeten de “oude” medewerkers van De Telegraaf wel bereid zijn te leren en een keer iets van iemand anders aan te nemen.
Laten we nog eens kijken naar wat het Telegraaf concern bij de overname van Hyves daar zelf aan verwachtingen over uitsprak:
“Met de toevoeging van Hyves aan het portfolio doet TMG een grote stap naar marktleiderschap op de internetmarkt in Nederland, aangezien Hyves en TMG daar een gecombineerd netto maandbereik realiseren van ruim 8,5 miljoen Nederlanders van 13 jaar en ouder” en “Consumenten kunnen door deze overname relevante proposities verwachten, waarbij de verschillende platformen die TMG in print, online en op de radio kan bieden, met elkaar worden gecombineerd. In de afgelopen jaren is al op verschillende fronten samenwerking geweest tussen titels van TMG en Hyves.”
Eigenlijk zat in deze uitspraken al het mislukken verpakt. Denken in marktaandeel vergroting én denken dat je een concern gereed maakt voor de nieuwe tijd door oude producten wat te laten samen doen met nieuwe internet bedrijven. Dat laatste is namelijk het issue helemaal niet. Waar het om gaat is dat alle concerns die groot zijn geworden in het print-tijdperk zich zelf moeten dwingen fundamenteel na te denken over hun product/marktcombinaties, hun commercie, hun redacties, hun productiewijzen, hun tarieven. De mensen van Hyves hadden het concern daar met hun voor print-mensen frisse blik bij kunnen helpen, en die hulp zou door het concernmanagement moeten zijn afgedwongen. Dat is niet gebeurd.
Het feit dat in 2010 Hyves nog het grootste sociale netwerk van Nederland exploiteerde was niet zo relevant; immers iedereen in het internet wereldje zag dat zij het tegen het geweld van Facebook niet zomaar zouden redden. Maar de kennis, de mensen, de ontwikkelaars, en natuurlijk eindeloze variaties op het thema van sociale netwerken was bij Hyves natuurlijk wel aanwezig. Zie mijn artikel daarover die ik vlak na de overname van Hyves door de Telegraaf op Dutchcowboys heb geschreven.
Dat dat allemaal voor dit soort concerns een heel moeilijk proces is, is op zich zeer begrijpelijk, maar de tijd dringt (voor ieder print-concern) en er moet echt iets fundamenteels gebeuren. Anders zakt ook zo’n groot en trots concern als de Telegraaf door zijn hoeven, vanwege de enorme kosten van hun inefficiënte en inflexibele, niet in het internet-tijdperk passende, automatisering (ik schat in dat dat het grootste probleem is van dit soort bedrijven!), en de kosten van drukken en distribueren van een algemene landelijke krant, die bij iedere opzegging van een printlezer, per overgebleven lezer alleen maar duurder wordt.
Ik vrees echter dat de pikorde in het bedrijf er voor zorgt dat de positie van het Dagblad niet ter discussie staat; de beste mensen daar willen er gaan werken; de hoofdredactie zal nog een grote en onterechte hoofdrol spelen bij veranderingen (want in het nieuwe tijdperk is de rol van een hoofdredacteur natuurlijk uiterst beperkt) en CAO’s die – als je de moeite neemt ze te lezen- denken dat we nog in de negentiende eeuw leven met met niet één maar vijf stokers op een online trein.
Maar ook de commercie met de rol van de media bureau’s, de mismatch tussen list-price en marktprijzen, de lunches waar adverteerders worden “verkocht/geplaatst” niet op basis van efficiëntie in de media, maar op basis van de hoogte van de bonus voor de tussenhandelaren. De verstokte oude methode van vertegenwoordigers die hun rondje van bekende relaties plichtmatig aflopen. Dat alles komt tot een einde en het mooie van de grootte van het Telegraaf concern is dat zij die oude praktijken kan afschaffen. Maar daar is durf voor nodig, en als je aan de beurs bent genoteerd, zijn de controllers in huis heel machtig en die kijken naar de korte termijn van de rendementen en waarschuwen voor kannibalisatie; dus die gaan de gezonde toekomst van het concern niet helpen.
De core-business van De Telegraaf is niet het dagblad. Dat is slechts een verpakking. En die verpakking is nu voor een snel dalende en qua verwachtingen snel veranderende markt (let op ik denk zeker niet dat gedrukte kranten verdwijnen, het zal een niche worden, zowel wat betreft inhoud als gebruik). Nee de core business is het ZELF kunnen genereren van nuttige en unieke inhoud voor een groot aantal onderwerpen en wisselende doelgroepen. Daarmee kan je op het internet autoriteit opbouwen; dat gebeurd meestal via blogs (gewoon WordPress gebruiken, mijnheer de Telegraaf, al was het alleen maar voor de kosten!) rond een aantal bloggers die ALLES van dat specifieke onderwerp weten. Die redacteuren zorgen zelf voor het vinden en voeden van hun doelgroepen/volgers. Daar voegt een hoofdredactie niets aan toe. Als ze dat lukt is commercieel de vraag welke adverteerder op dat unieke nieuws wil meeliften naar zijn doelgroep en wat ze daar voor over hebben. Sommige informatie zal zo uniek en waardevol zijn voor een kapitaal krachtige (vaak kleine groep) dat je die info prima achter een pay-wall kan hebben. Het gaat hier niet om de grootte van je marktaandeel maar om de match tussen het vermogen unieke content te genereren en het vinden van de daarbij behorend groepje. Bloggers zijn daar over het algemeen goed in. En daar hoort ook een hoge commerciële waarde bij.
En als je zo als concern – laten we eens zeggen – een vijfhonderd-tal fanatieke, zelfstandig werkende redacteuren, in kleine zelfstandig werkende teams, aan onderwerpen laat werken, kan je altijd nog bekijken of met dat unieke materiaal, aangevuld met “bladvulling” nog andere prachtige producten kunt maken: een krant, een huis-aan-huis-blad, een tijdschrift, on-gesegmenteerde internet diensten en APPs voor de tablets en de telefoons. En al de gebruikers laat je vrolijk met elkaar en met de blogger communiceren; mensen bij Hyves kunnen kunnen uitleggen hoe dat moet.
Dan draai je het business-model echt om en komt er licht aan het einde van de anders o zo donkere tunnel van de traditionele uitgeefconcerns. Dus niet te mededeling dat Hyves stopt met zijn zo glorieuze sociale netwerk in Nederland is het grote nieuws, want dat was al lang te voorzien. Maar het feit dat de gekozen toekomst van Hyves, een online social game-channel is, en dat De Telegraaf dus nu definitief afstand neemt van de enige en beste Nederlandse reddingsboei die zij hadden. Het zou het verschil gemaakt hebben, en de managers, redacteuren, marketingmanagers bij De Telegraaf hebben dat niet willen begrijpen.
Arme medewerkers van Hyves, jullie hadden beter verdiend.
(Dick Ahles is oud-directeur van Dagblad BN/DeStem en oud-directeur van De Gouden Gids)
