Hoe kan het dat grote bedrijven met veel beschikbare middelen voor research & development links en rechts worden ingehaald door relatief kleine bedrijven die baanbrekende innovaties op de markt brengen?
Deze vraag was de aanleiding voor 4 studenten van de Universiteit Utrecht om onderzoek te doen naar de succesfactoren van het innovatieklimaat bij startups. Wat blijkt? Startups doen door gezond verstand te gebruiken precies wat in de wetenschap als dé manier wordt gezien om een innovatief klimaat te creëren.
Jochem Hoogenboom, Emile van Ommeren, Jos Smeenge en Wouter de Vries besloten op eigen initiatief onderzoek te doen naar een thema dat ze al lange tijd intrigeerde. Ze schakelden de hulp in van gerenommeerd auteur van managementboeken Menno Lanting en doken in de wereld van startups. “We wilden een stukje van de puzzel leggen die het vraagstuk van slim organiseren in de 21e eeuw heet”, aldus Hoogenboom. Menno Lanting: “Ik zie in de praktijk dat veel directies worstelen om hun organisaties te laten aansluiten bij de wensen van consumenten en burgers in de 21e eeuw. Steeds vaker kijken ze naar start-ups voor inspiratie. Hoe slagen die er in om flexibel en snel hun business modellen te implementeren en indien nodig geheel te vernieuwen?“
De studenten vroegen mensen bij 4 succesvolle startups, waaronder FD Gazellen 2012
winnaar Myler, de hemd van het lijf over de wijze waarop ze tot de succesvolle innovaties
komen waarmee ze vaak gerenommeerde bedrijven in hun markt de loef afsteken. Ze kwamen tot een onderzoeksresultaat met 3 aspecten.
Ten eerste is de oprichter van het bedrijf heel nauw betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. De oprichter ‘voedt’ het bedrijf met visie en strategie, neemt de uiteindelijke beslissingen maar geeft vooral ruimte aan medewerkers om nieuwe ideeën te ontwikkelen. Als tweede valt op dat de werkwijze bij de bedrijven heel pragmatisch is. Naar aanleiding van een klantvraag wordt meestal een multidisciplinair projectteam gevormd dat snel naar de beste oplossing toewerkt. Men is hierbij wars van interne politiek en onnodige structuren en processen, het eindresultaat telt.
Opvallend is het belang van kennisdeling en afstemming door fysiek contact: thuiswerken is bij de onderzochte bedrijven geen veelgebruikt fenomeen. Het laatste aspect is de gedrevenheid van alle medewerkers bij de bedrijven om tot nieuwe innovaties te komen en de bereidheid om hiervoor hard te werken. Medewerkers die niet in die cultuur meewillen, vallen buiten de boot. Het aannamebeleid is daarom ook heel strikt bij de bedrijven. Niet om een homogene groep te willen creëren, maar om de sfeer van gedrevenheid en beter willen worden te behouden.
Hoewel dingen als fysiek contact en nauw contact tussen de oprichter en medewerker uit praktisch oogpunt ingewikkeld zijn toe te passen bij organisaties, geloven de studenten dat er wel degelijk lessen uit het onderzoek te trekken zijn door grote bedrijven. Lanting: “Deze tartups laten voorbeeldig zien dat als medewerkers niet geremd worden door onnodige structuren, management en hiërarchie ze weer zelf het initiatief nemen en innovatief worden“.
Lanting geeft aan dat de échte taak van leiders in deze tijd veranderd is: “Het belang van management – medewerkers vertellen wat en wanneer ze moeten doen – verdampt snel. Medewerkers zijn immers, met gebruik van digitale technologie, steeds beter in staat om zelf hun werk in te richten. Daarentegen is er een stijgende behoefte aan leiderschap. Het geven van richting en visie“.
Hoogenboom: “Wat opviel toen we de onderzoeksresultaten gingen matchen met wetenschappelijke literatuur was dat bij de startups men precies de dingen doet die in de wetenschap worden vermeld als belangrijk voor het creëren van een succesvol innovatieklimaat. Vanuit handelen met gezond verstand, organiseren de startups zich heel slim en hebben ze veel innovatieve slagkracht. Bij grote bedrijven weten ze dit misschien vaak ook wel in hun achterhoofd maar is er teveel afleiding van interne processen, structuren en politiek“.
